Fabricantes de alimentos fogem das restrições das gigantes supermercadistas e 'pulverizam' a produção nas pequenas e médias redes

Com o varejo nacional de alimentos cada vez mais concentrado na mão de três "gigantes" - segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras), Carrefour, Pão de Açúcar e Walmart concentram 40% do faturamento do setor no País -, indústrias de médio porte apostam em pequenas e médias redes para ganhar mercado. A ideia é oferecer uma alternativa às grandes marcas, sem ficar "refém" de um único cliente.

Para a catarinense Leardini, fundada em 1988, afastar-se das grandes redes foi uma solução para dar impulso ao lançamento de uma nova linha de produtos. Na época em que fornecia peixe a granel, a companhia tinha 40% de seus negócios voltados para gigantes como Carrefour. Essa dependência diminuiu para 15% à medida em que a empresa investiu em uma série de produtos semiprontos, como empanados, lasanhas e misturas para risotos - tudo à base de pescados e frutos do mar.

Segundo o diretor comercial da companhia, Sandro Facchini, o varejo de pequeno e médio porte foi vital para que a Leardini construísse a própria marca sem precisar bater de frente com pesos pesados do setor, como a Brasil Foods, detentora das marcas Perdigão e Sadia. O executivo diz que a mudança de direcionamento do negócio vai permitir que a Leardini praticamente dobre seu faturamento em dois anos, passando de R$ 130 milhões, em 2008, para R$ 250 milhões, conforme as estimativas para este ano.

Para o presidente da Associação Paulista de Supermercados (Apas), João Sanzovo Neto, a emergência de fornecedoras voltadas para as redes regionais é benéfica tanto para as indústrias quanto para os varejistas. Os supermercadistas ganham mais opções para oferecer em suas gôndolas, enquanto os fabricantes podem pulverizar sua produção, sem ficar à mercê dos humores e exigências de redes de grupos de grande porte. "Se opta por fornecer para uma grande rede, qualquer problema de relacionamento pode significar que a indústria pode se ver, de repente, sem ter como escoar sua produção", diz o presidente da Apas.

"Grotões". O presidente da General Brands (GB), Isael Pinto, começou sua produção de sucos em pó pela "periferia" do mercado brasileiro. Em 1997, comprou a então esquecida marca de sucos Camp e foi ao Norte e ao Nordeste oferecer seu primeiro produto - uma opção barata de refresco para famílias de baixa renda. Um dos primeiros clientes que conquistou, conta o empresário, foram os supermercados flutuantes da região amazônica. "São barcos que viajam pelos rios e atendem diversas comunidades. Depois, atingimos outras redes regionais, com foco no Norte-Nordeste", explica. "Fui aos grotões do País."

Treze anos depois, a GB, que faturou R$ 190 milhões no ano passado, mescla produtos populares - como o suco em pó Fructus, que faz 2 litros e custa R$ 0,49, e o chiclete Gang, vendido a R$ 0,05 no Nordeste do País - com uma linha de maior valor agregado, como chocolates, sucos e chás em embalagem TetraPak. À medida que o poder aquisitivo da classe C aumentou, diz Isael Pinto, a GB tentou acompanhar os novos anseios de consumo, como o néctar pronto para beber. "Acreditamos na ascensão do mercado popular e agora acompanhamos (a tendência) com os produtos."

Evolução. Outra empresa que se viu obrigada a passar por um processo de sofisticação para não perder o mercado da classe C foi a fabricante de doces Dori Alimentos, de Marília (SP). A empresa distribui seus 280 itens em 150 mil pontos de venda em todo o Brasil - supermercados, mercearias e pequenas distribuidoras de doces. Para não perder público à medida que a renda cresce, a empresa conhecida pelos amendoins e pela bala de iogurte repaginou as embalagens para continuar a atrair seus clientes cativos - apesar de o bolso deles agora permitir a migração para a concorrência.

Como trabalha com produtos de baixo valor - o item mais caro, uma caixa de pirulitos mastigáveis, sai da fábrica por R$ 7 -, a empresa familiar diz que sua força de venda trabalha na base do "pinga-pinga". "Um cliente de R$ 100 ou R$ 200 por mês interessa muito para a gente", diz o gerente de marketing da Dori, Jean Paiva. No ano passado, baseada principalmente no pequeno varejo, que concentra 90% de seus negócios, a companhia teve faturamento de R$ 350 milhões. O número de funcionários em suas três fábricas - duas em Marília e uma em Rolândia (PR) - chegou a 2 mil.

Empresas usam ''agradinho'' para ganhar preferência

Para conquistar o pequeno e médio varejista, a Leardini não pode concorrer no item preço - o executivo Sandro Facchini diz que a empresa é a "mais cara" no ramo em que atua. Para convencer os supermercados a colocar o produto da empresa nos refrigeradores, o investimento é no serviço. A empresa oferece gerente de vendas próprio, promotores e participa dos encartes de redes regionais, como Andorinha, Záffari e Angeloni.

Além disso, toda a equipe de vendas trabalha apenas com os 180 itens oferecidos pela empresa. "Geralmente, distribuidor vende arroz, chapéu, bota e peixe, tudo ao mesmo tempo." Com a estratégia de convencimento, a empresa transformou um produto um tanto exótico em seu "carro-chefe". Hoje, o item mais vendido da Leardini é o filé de Panga, peixe importado do Vietnã, que custa R$ 8,99 o quilo.

O presidente da General Brands, Isael Pinto, prefere uma estratégia mais direta. Especialmente no Norte e Nordeste, onde os distribuidores têm especial importância em seu negócio, o empresário costuma fazer sorteios de prêmios, como motocicletas e jogos de cozinha, para que os revendedores tenham um motivo a mais para oferecer os produtos da GB com afinco.

Veículo: O Estado de S.Paulo