Estampar na roupa íntima dos funcionários frases que lembram os lemas da empresa pode não ser a maneira mais ortodoxa de fortalecer o vínculo de confiança entre patrão e empregado. Mas foi esta a estratégia empregada - e com sucesso - pela Gazin Indústria e Comércio de Móveis e Eletrodomésticos Ltda para fortalecer a relação com seus funcionários. No Magazine Luiza, a "chefe" Luiza Helena reúne seus colaboradores toda segunda-feira para oferecer conselhos antes de cantarem juntos o hino nacional. Essas foram algumas das iniciativas citadas na palestra "Gestão por competências: gerando talentos", realizada na última quarta-feira durante a Feira da Associação Paulista de Supermercados (Apas).

"Um bom ambiente reduz gasto com saúde, melhora o atendimento ao cliente e aumenta a qualidade da produtividade. E cada empresa tem um jeito especial de inspirar as pessoas", diz Kelly Bittencourt, diretora de desenvolvimento de lideranças da Great Place to Work, um instituto internacional que faz pesquisas globais sobre as melhores empresas para se trabalhar. "Percebemos que quanto mais a empresa investe em ambiente de trabalho, quanto mais fortalece a confiança entre líder e liderados, mais as pessoas querem trabalhar nessa empresa", afirma.

Segundo Kelly, quando a empresa publica a lista das melhores companhias para se trabalhar, as empresas recebem uma quantidade muito maior de currículos. "As pessoas querem trabalhar onde é bom trabalhar", acrescenta Kelly.

E o melhor lugar para trabalhar nem sempre é aquele onde se ganha mais. "As pessoas dizem que o mais importante para elas é a possibilidade de crescer e se desenvolver", diz a executiva. "A maior parte dos profissionais fica na empresa pela possibilidade que enxerga de crescer e se desenvolver."

Na verdade, "remuneração é apenas um dos componentes da proposta valor", diz Luiz Edmundo Rosa, vice-presidente da GranBio, empresa de biocombustíveis e bioquímicos. "Na pontuação que a Associação de Recursos Humanos faz, a remuneração aparece em quarto lugar no ranking das expectativas de um talento. A primeira e mais importante é a oportunidade de o profissional se desenvolver e mostrar o seu valor", afirma. "Isso pressupõe empresas mais flexíveis e abertas para a inovação, abertas para aproveitar a capacidade do profissional", completa.

O segundo componente é o "propósito da empresa, quanto ela olha para futuro, quanto é sua intenção de construção em relação a esse futuro", diz Rosa. Quanto ela quer inovar, qual sua preocupação com a responsabilidade social, qual sua visão de sustentabilidade, se é comprometida com questões tecnológicas. "Essas são questões que preocupam as pessoas no momento de tomar decisões", afirma.

O terceiro ponto citado pelo executivo está relacionado às oportunidades de carreira que essa empresa oferece no médio e longo prazo, o que está muito ligado às políticas de recursos humanos. "A relação com o líder conta muito. Quando ela se deteriora, a empresa começa a perder um talento", afirma. "Se a relação com o líder imediato é compensadora, o talento fica na empresa mesmo que ela não esteja fazendo tudo que ele espera", detalha. Nessa escala de importância, o salário vem em quarto lugar.

Na relação de valores, a confiança aparece como uma exigência permanente. "Muitas pessoas optam por sair de sua empresa, inclusive para ganhar menos, desde que se sintam melhor em seus ambientes de trabalho. E aí a confiança tem papel decisivo, quanto eu confio, quanto eu quero trabalhar ali", diz a diretora.

A confiança, por sua vez, exige a presença de líderes talentosos que saibam despertar o que há de melhor em cada profissional, observa a executiva. "Há cada vez mais empresas preocupadas em fazer com que seus profissionais floresçam e se desenvolvam mais. Quando avaliamos a nossa pesquisa, a percepção que os funcionários têm sobre a liderança é o que mais pesa para o resultado", completa.

O desafio da Heineken tem sido o de adaptar uma empresa global, com 150 anos de mercado, com o curto período de quatro anos de mercado no Brasil. "Tivemos que trabalhar esse aspecto, não só de trazer aquilo que é positivo da forma de lidar com o feed back, mas considerar o jeitinho brasileiro e a forma de inovar", explica Marcio Cassin, gerente de desenvolvimento organizacional da Heineken. Para o executivo, "existe um trabalho de construção muito forte do que é a cultura brasileira e qual a proposta de valores que queremos ter para os nossos colaboradores".

Desde 2011, a área de Recursos Humanos da companhia holandesa tem trabalhado para acertar qual a cultura que a empresa quer ter e qual o caminho a perseguir quando se fala em gestão de talentos. "Obviamente, aproveitamos muito da experiência da Heineken global, trazendo, por exemplo, alguns programas como o desenvolvimento de lideranças com base na confiança", diz Cassin. "Esse é o grande mote. Como trabalhar uma cultura organizacional tendo os líderes como a mola alavancadora desse processo?", questiona.

Para Cassin, o RH da empresa trabalha "muito mais como um suporte para que os líderes que estão na ponta desenvolvam efetivamente a confiança em seus colaboradores". Numa frente mais ampla, diz o executivo, a companhia busca trazer aquilo que são valores Heineken, "como respeito às pessoas, a paixão pela qualidade e pelo produto, além de algo muito forte, que é a inovação". A Heineken opera com plataformas inovadoras, o que é uma característica muito forte da empresa, ao mesmo tempo em que trabalha com elementos muito específicos do Brasil, completa.



Veículo: Valor Econômico