Apesar de atuarem em universos extremamente distantes, há muito mais semelhanças entre a gigante multinacional de tecnologia Google e a rede cearense Mercadinhos São Luiz do que se pode imaginar. Se o tópico for gestão de pessoas, a proximidade pode ser ainda maior, embora nas aparências as diferenças sejam enormes. De um lado há uma empresa reconhecidamente premiada no mundo todo pela inovação, irreverência e ousadia nas práticas que adota e na 'liberdade de expressão' que dá aos funcionários (Google). De outro, um supermercado regional que faz parte de um setor onde a área de recursos humanos nunca foi o seu lado forte.

Mas o São Luiz é um exemplo de que esse quadro está mudando. Estudiosos dizem que, em um momento de apagão de mão de obra como o que vivemos, ou se cuida do profissional e o retém ou o empresário vai ficar na mão. "Não é só a racionalidade que une duas empresas tão diferentes. Google e São Luiz se aproximam em suas práticas porque cuidam das pessoas e reconhecem nelas seu principal capital", diz João Brandão, professor da Fundação Getúlio Vargas e diretor executivo da J. Brandão Consultoria.

As duas empresas reconhecem que o que as colocam no mesmo barco é a capacidade de se reinventar. Para o Google, com 45 mil funcionários em 40 países diferentes, não parece simples. Tudo o que faz e lança no mercado, testa antes. Pesquisa muito. Funciona assim com produtos (softwares) e com pessoas. "Tentamos nos municiar empiricamente de fatos científicos. Começamos com uma prática de forma experimental para depois, se der certo, adotá-la amplamente", diz Mônica Santos, diretora de Recursos Humanos para a América Latina do Google, que defende a filosofia do 'comece e depois melhore'.

No Mercadinhos São Luiz, onde o índice de felicidade medido por pesquisas é de 98%, não é diferente. Estava em 91%, em 2012 e 78% em 2011. Enquanto a rotatividade média de funcionários no varejo é de 59%, lá não passa de 21%. Para Severino Ramalho Neto, diretor-presidente da rede, o pulo do gato aconteceu cinco anos atrás quando enxergaram as dificuldades estruturais da empresa e resolveram mudar. Depois de muito pesquisar sobre o porquê de as pessoas não criarem vínculo com o supermercado, percebeu que elas estavam insatisfeitas com a estrutura e a forma como eram tratadas.

Para reverter o jogo, introduziu critérios de seleção mais rigorosos. Adotou esquema de trabalho 12/36 (trabalha um dia e folga no outro). Intensificou benefícios e políticas de bem-estar no trabalho. Adotou métodos de sensibilização das equipes, com treinamento e bonificações e implantou uma política de desenvolvimento e carreira. "85% da nossa liderança veio da base de funcionários. Entendo que o nosso negócio depende da qualidade dos produtos e do atendimento e para isso as pessoas têm que se sentir valorizadas", diz Ramalho Neto, que administra 1.640 funcionários, é o maior supermercado do Ceará e o melhor do setor para se trabalhar, segundo ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras).

Uma questão fundamental é o desenvolvimento de habilidades de liderança de forma a promover o desenvolvimento pessoal e formar um 'time campeão'.



Veículo: Valor Econômico