Após quatro trimestres de vendas mais fracas, a solução pode ser a venda de algumas de suas 8 mil marcas

Depois do mais fraco crescimento trimestral dos últimos quatro anos, a Nestlé, dona de 8 mil mar- cas, quer identificar os retardatários de seu portfólio. Sua meta de crescimento anual é expandir en- tre 5% e 6% das vendas.

O cenário desafiador é compos- to por desaceleração dos mercados emergentes, fraqueza nas eco- nomias da Europa e performances tímidas de águas, pratos congelados e opções dietéticas. Essa perda de fôlego aumenta a urgência para que se ataque as áreas de baixo desempenho. A Unilever, que compete com a Nestlé em produtos como sopas e cremes, arrecadou mais de US$ 1 bilhão com a venda de ativos neste ano para se concentrar em segmentos de crescimento mais rápido, como xam- pus e desodorantes.

“Estamos falando em fazer uma cirurgia, não uma amputação”, disse Thomas Russo, investidor da Nestlé desde 1987. “Eles alocaram capital para empresas com perspectivas de alto retorno. O que me leva a pensar que os negócios sedentos de capitais estariam sob potencialidade de venda. E eu apoio isso”.

A Nestlé apresentou um dilema incomum para seus investidores, que durante boa parte da última década apostaram nos ganhos de um modelo baseado no índice preço/lucro. Agora, as ações são negociadas com um desconto. “O ar da invencibilidade e confiabilidade da empresa foi corroído”, pontuou Andrew Wood, analista da Sanford C. Bernstein.

Abrir mão de uma grande em- presa de alimentos seria um ponto de partida para a Nestlé. A Unilever, apenas neste ano, vendeu a pasta de amendoim Skippy por US$ 700 milhões, além da marca de molhos para saladas Wish-Bone por outros US$ 580 milhões. Sua estratégia consiste em abrir mão de empresas com vendas concentradas na Europa.

Enquanto isso, a Nestlé possui ativos semelhantes nos Estados Unidos, como os produtos dietéticos Jenny Craig, os congelados Lean Cuisine, as barras de cereais PowerBar e algumas marcas de água engarrafada.

Chamada de “metodologia de célula”, a Nestlé acompanha cerca de mil unidadesde negócio dis- tintas nos 194 países em que atua. O processo ajuda a identificar quais pontos devem receber mais ou menos investimento. “Ou você coloca as unidades em condições aceitáveis com a aplicação de cro- nograma ou você abre mão delas”, explica Wan Ling Martello, diretor financeiro da Nestlé.

Nos congelados, a percepção crescente entre os consumido- res norte-americanos é de que essas refeições são menos saudáveis que os pratos frescos. Segundo Oberhuber, a PowerBar pode pagar essa conta. Com a venda da marca, a Nestlé aumentaria as chances de voltar a um patamar mais ativo.

Os negócios com águas engarrafadas representam 80% do faturamento de US$ 7,7 bilhões nos Es- tados Unidos e Europa, com uma margem de lucro operacional que é metade de outras unidades da Nestlé. São 65 marcas, incluindo Perrier e San Pellegrino, com a Pure Life sendo o maior rótulo do mundo. “É possível que eles coloquem o foco na Pure Life e abram mão de marcas norte-americanas regionais como Arrowhead e Deer Park”, avaliou James Targett, analista do Banco Berenberg.

O dilema da suíça é claro: com o portfólio atual, poderá a Nestlé mostrar a mesma determi- nação de quando apostou na má- quina Nespresso, que só deu cer- to depois de 15 anos, ou será o momento certo para separar algumas operações para a melhor saúde dos negócios?



Veículo: Brasil Econômico