O grupo Libra, formado por empresas com negócios diversificados que vão dos terminais de contêineres à produção de azeitonas e blueberry (mirtilo), começa 2009 em fase de transição e com metas de crescimento acelerado. Com origem na década de 1940 na navegação marítima de longo curso, o grupo tem 2,5 mil empregados e faturou mais de R$ 800 milhões no ano passado. Agora, definiu a diretriz para transformar uma corporação familiar, sob controle dos Borges Torrealba, em uma empresa profissional com modelos definidos de gestão e de governança corporativa. 

O desenho do processo de reestruturação foi fechado pelo conselho de administração pouco antes das festas de final de ano. Presidido por Ibrahim Eris, o conselho, formado também pelos membros da família controladora, como Gonçalo Torrealba e a irmã Celina, definiu uma meta ousada de multiplicar por dez o tamanho nos próximos anos. Esse número é usado como um símbolo para mostrar o fôlego que a Libra pretende empreender. 

A estratégia abre espaço para desenvolver nova linha de negócios em setores como agrobusiness, reciclagem e reflorestamento, entre outros potenciais candidatos. O grupo já tem na fruticultura o "embrião" do que poderá se tornar um novo pilar de desenvolvimento: investiu US$ 15 milhões na produção de oliveiras e blueberrys, no Chile, em parceira com um sócio local. São 1,2 mil hectares plantados com oliveiras, das quais se extrai o azeite virgem vendido, em parte, com a marca própria "1492". As blueberrys tem os EUA, onde chegam na entressafra, como mercado preferencial. Na última safra foram produzidos 200 mil quilos dessa frutinha silvestre. 

A incursão do Libra na fruticultura no Chile foi motivada pela estreita relação do grupo com Francisco Silva, ex-presidente da chilena Companhia Sudamericana de Vapores (CSAV). A CSAV comprou, no fim da década de 90, 70% da Companhia Libra de Navegação, empresa de transporte marítimo de cargas que deu origem ao grupo há mais de 60 anos. Em 2007, o grupo Libra vendeu para a CSAV os 30% que ainda possuía na empresa de navegação. Optou por concentrar investimentos nos terminais de contêineres e nas operações logísticas de cargas, negócios que, somados, representam mais de 70% da receita do grupo. 

Agora, o Libra entra em uma nova fase na qual vai reforçar os negócios atuais e buscar novas oportunidades. "Vamos procurar negócios em áreas em que o Brasil seja estruturalmente competitivo. Prospectar setores que tenham velocidade de crescimento e que permitam ter posição (de mercado) relevante", afirma o novo presidente da Libra, Marcelo Araújo. Ele é o primeiro executivo profissional a comandar os negócios do grupo, que passam a ser reunidos sob um mesmo guarda-chuva, a Libra Holding. É uma holding operacional, controlada 100% pela família Borges Torrealba. A família Canoilas, também ligada à história do Libra, participa de alguns negócios do grupo. 

A Libra Holding surge para substituir a empresa WPB Participações e Empreendimentos (inicias de Wilfred Penha Borges, fundador do grupo). A WPB era o veículo de investimentos da família controladora da Libra. Até o ano passado, os negócios do grupo sempre foram tratados como empresas independentes, que tinham os seus próprios presidentes. "Era como se fosse um portfólio de investimentos", diz Araújo, executivo carioca com experiência em gestão corporativa. Com 47 anos, Araújo tem passagens pela Natura, Shell, CSN e Camargo Corrêa. 

Ele foi convidado para liderar o processo de reestruturação do grupo por Eris, ex-presidente do Banco Central, que já integrava o conselho, mas assumiu a presidência a partir da decisão dos controladores, no fim de 2007, de profissionalizar a gestão. Foi o movimento inicial da reestruturação. "Fui atraído pela decisão da família (controladora) de estruturar um grande projeto de crescimento futuro. Também contou o compromisso dos acionistas, que têm visão estratégica e estão no negócio para ficar", afirmou Araújo em sua primeira entrevista como presidente da Libra Holding, sediada em São Paulo. No Rio, fica o escritório dos acionistas e parte dos negócios. 

Araújo informa que o grupo contratou a auditora Terco Grant Thornton para uniformizar as informações contábeis das diferentes empresas e consolidá-las em um único balanço. "Começamos assim a ter estrutura de governança, com transparência", diz. Na definição do planejamento estratégico, o grupo já havia contratado a McKinsey para fazer uma análise dos ativos e identificado vias de crescimento. Paralelamente, foi feito um trabalho de reestruturação organizacional. A idéia era saber qual a estrutura corporativa e empresarial que o grupo precisaria ter para dar suporte ao crescimento. "O principal desafio que temos (para o crescimento) é na área de recursos humanos", afirma. 

Financeiramente, o grupo está capitalizado e tem capacidade de investimento e de alavancagem. A geração de caixa é de R$ 250 milhões ao ano. "A curto prazo (em 2009) vamos ser impactados pela crise, como todo mundo. Mas a médio e longo prazos os patamares de geração de caixa não devem mudar", prevê o executivo. O processo de concessão de crédito continuará mais rígido e seletivo. A médio prazo o custo do dinheiro deve se estabilizar em patamares não muito mais altos do que o período pré-crise ou até mesmo inferiores, analisa, considerando a redução da taxa básica de juro, o "grande custo do capital brasileiro". "Os bancos vão requerer projetos interessantes e empresas bem estruturadas, capitalizadas, para as quais possam emprestar". 

Segundo ele, o Brasil, independente da crise, terá demanda crescente por investimentos em infra-estrutura. Com base nisso, o grupo volta-se para atender a logística do comércio exterior do país de cargas em contêineres. Por isso, terá de ampliar investimentos nos terminais do grupo no Rio e Santos. 

Veículo: Valor Econômico