Estratégia: Meta é que produtos lançados com ajuda de terceiros representem US$ 3 bi em vendas anuais

A Procter & Gamble, maior fabricante de bens de consumo do mundo, é uma companhia reconhecida por sua inovação. Segundo dados da IRI, uma empresa de pesquisa de mercado, a P&G foi responsável por 5 dos 10 maiores lançamentos de produtos não alimentícios nos Estados Unidos em 2009. Mas, ao perseguir a meta de acrescentar outro bilhão de clientes aos estimados 2,5 bilhões que já atende, Bob McDonald, seu CEO, diz que o caminho para mais inovação deverá, cada vez mais, abraçar boas ideias de outras pessoas.

"Precisamos de mais inovações que criem valor", disse McDonald durante a reunião anual deste ano em que são distribuídos prêmios para empresas e instituições de pesquisa que trabalham com P&G. "Nós queremos que vocês venham em primeiro lugar até nós com suas grandes ideias."

Hoje, é comum que fabricantes de bens de consumo trabalhem com parceiros externos e pratiquem "inovação aberta". Mas a P&G pode ser a companhia que tem feito o maior esforço deliberado para ampliar seu alcance desde o lançamento do programa Conectar & Desenvolver em 2001, pelo então CEO Alan Lafley.

Numa tentativa de abrir a empresa e acabar com sua resistência a inovações "não inventadas aqui", Lafley disse desejar que pelo menos 50% de seus novos produtos envolvessem um parceiro externo. A empresa alcançou essa meta quatro anos depois e a participação é agora de cerca de 60%.

A cooperação externa produziu uma série de lançamentos bem-sucedidos. No ano passado, a lista da IRI incluiu o Tide Total Care, uma versão premium de seu detergente Tide, que era o número dois em vendas entre os 10 lançamentos de produtos não alimentícios na lista da IRI em 2009. O novo Tide foi desenvolvido a partir de pesquisa externa na Universidade sueca de Lund e em duas empresas químicas de pequeno porte. O absorvente Always Infinity, da P&G, ficou em oitavo lugar e usa um material de espuma absorvente patenteado, elaborado a partir de um processo de fabricação desenvolvido com um parceiro externo.

Seus parceiros incluem um centro de pesquisas na área de defesa, que ajudou a criar um gel usado em fraldas

A lista de parceiros da P&G inclui outras grandes companhias, como os grupos alimentícios ConAgrae General Mills, e concorrentes como a fabricante de sacos plásticos Gladem conjunto com a Clorox, criada em 2003. Seu parceiro mais inesperado em pesquisas talvez seja o Los Alamos National Lab, centro de pesquisas de defesa dos EUA. O Los Alamos ajudou a P&G a ajustar a composição do gel absorvente usado em fraldas usando sistemas de análise de dados teóricos desenvolvidos para a tecnologia de armamentos.

Mas parte do desafio para a P&G é, agora, aprender a trabalhar melhor com pequenas e médias empresas e com empreendedores. "Isso, para mim, é a maior barreira", diz Bruce Brown, diretor de tecnologia da P&G que também administra cerca de US$ 2 bilhões de gastos em suas atividades internas de pesquisa e desenvolvimento. "Como é que podemos realmente aprender a trabalhar melhor com alguns dos empreendedores de pequeno e médio porte?"

Bill Weedman, chefe do programa Connect & Develop, diz: "É normal que os novos parceiros fiquem preocupados com a possibilidade de ser atropelados" e que "alguns pequenos empresários não tenham paciência para submeterem-se aos procedimentos exaustivos" da P&G.

Mesmo quando a empresa começa a explorar uma potencial cooperação, ela ainda pode decidir que uma proposta de parceria não vai funcionar. "Na maioria das vezes nós dizemos 'não, obrigado', mesmo em pesquisas pró-ativas", diz Weedman. Com muita frequência, encaminhamos os interessados a outras empresas, inclusive concorrentes. Não queremos que eles tenham uma desculpa para não nos consultarem primeiro".

McDonald pretende que até 2015 o valor da contribuição do programa Connect & Develop para o crescimento das vendas anuais triplique, de modo que os produtos lançados com terceiros respondam por US$ 3 bilhões adicionais em vendas, acima do US$ 1 bilhão atual.

Brown diz que a meta marca uma segunda fase no programa de desenvolvimento da multinacional. A primeira conseguiu concretizar a mudança cultural buscada, mas corria o risco de tornar-se uma questão de fazer parcerias apenas por fazer. "Em vez de somente nos concentrarmos no número de [parcerias externas], vamos nos concentrar no valor que podemos criar", afirma o executivo.

"Quando conseguimos essas ideias muito, muito boas, queremos dimensioná-las mais rapidamente ao longo e usá-las em mais locais da companhia."

Shekhar Mitra, chefe de pesquisa e desenvolvimento das operações mundiais de produtos de beleza da P&G, conta que há dez anos a empresa não fazia nem a sondagem regular dos trabalhos de pesquisa relacionados a suas operações.

Ele esteve envolvido em um dos primeiros casos de sucesso do programa, a criação dos cremes antienvelhecimento Olay Regenerist, produzidos a partir de amino-peptídios desenvolvidos pela Sederma, uma empresa francesa integrante do grupo Croda. "Por ser uma empresa pequena, tínhamos pouca chance de entrar, até a P&G trocar sua política", diz Karl Lintner, chefe da Sederma na época.

A Sederma também trabalhou com muitas das rivais internacionais da P&G e sustenta que as grandes empresas com potencial para parcerias precisam perceber que "algumas vezes, como ocorre com a maioria das grandes empresas, as coisas levam mais tempo do que se imagina, o que é um pouco frustrante".

A marca Olay também está envolvida em um dos lançamentos mais recentes de produtos da P&G, em parceira com a Syneron, uma empresa israelense de tecnologia que criou um tratamento antirrugas para salões de beleza chamado ReFirme. Após quatro anos de desenvolvimento conjunto com a Syneron, a unidade canadense da P&G começou a vender o tratamento Olay Professional ReFirme por 250 dólares canadenses (US$ 248).

A P&G também busca aprovação para o produto nos Estados Unidos e Reino Unido. Uma demonstração do que Weedman diz é a capacidade para conseguir o tipo de crescimento e escala que uma empresa pequena levaria anos para obter sozinha.

"Quando nós decidimos que vamos tornar algo internacional, temos os recursos necessários", afirma. "Se você consegue trabalhar até o final com a P&G e é conveniente, quando vamos ao mundo todo, você vai ao mundo todo. E é muito rápido." (Tradução de Sérgio Blum e Sabino Ahumada)

Veículo: Valor Econômico