A companhia norte-americana descentralizou o comando dos negócios e passou a trabalhar regionalmente. Agora, colhe os resultados da remodelação com um faturamento que deve chegar a R$ 2,7 bilhões

Em julho deste ano, uma embarcação flutuava nas margens do Araguaia, rio que nasce em Goiás e desemboca em Tocantins, com uma missão, no mínimo, curiosa. Em vez de transportar passageiros, cena típica do lugar, o barco trazia promotores de vendas da companhia americana Kimberly-Clark, fabricante do papel higiênico Neve e das fraldas da Turma da Mônica, entre outros.

O objetivo? Apresentar o protetor solar infantil de seu portfólio para os frequentadores das praias locais. Até então, o produto era totalmente desconhecido nessa região, mas a ação de marketing levou-o rapidamente para 140 pequenos pontos de venda.

 
O resultado foi, na verdade, fruto de uma estratégia da Kimberly de trabalhar a comercialização dos produtos regionalmente. A estrutura de comando foi repartida em três divisões: Norte e Nordeste, Centro (que inclui os Estados da região Centro-Oeste, além de Minas Gerais, Rio de Janeiro e Espírito Santo) e Sul.

 
E, embora o projeto piloto tenha começado em 2008, é agora que a empresa colhe os resultados. Neste ano, a Kimberly espera faturar R$ 2,7 bilhões, 15% a mais do que no ano passado – e boa parte desse crescimento é creditada a essa estratégia.
 

“O objetivo da estratégia é olhar o País por regiões, com o intuito de entender melhor as necessidades do consumidor e aumentar nossa capilaridade”, diz João Damato, presidente da companhia à DINHEIRO. “Somos uma empresa de marcas globais com atuação cada vez mais regional”, define.
 

A estratégia da Kimberly no Brasil não é de exclusividade da companhia americana. Outras empresas como Nestlé, Pepsico e Kraft já atuam por aqui dessa forma. “É uma tendência por conta das dimensões territoriais do País.
 

E uma maneira de ter uma política única, localmente, de gestão de canais e de precificação”, avalia Guilherme Tiezzi, professor de estratégia e marketing do Insper. 
 

Por conta do bom ritmo de crescimento na última década, acelerado pela mudança, a Kimberly-Clark planeja investir US$ 240 milhões até 2013 para construir uma nova unidade industrial, cujo local ainda está em estudo, e mais três centros de distribuição além dos quatro que já administra.
 

Na nova estrutura, os diretores regionais de negócios têm autonomia para coordenar equipes locais de vendas, o merchandising, a logística e as finanças. Antes, havia uma única estrutura para todo o Brasil.
 

“Atingíamos uma determinada camada de clientes do varejo, de médio para grande porte”, esclarece Damato. Uma série de mudanças aconteceu. Uma delas foi o fato de que as regionais passaram a olhar diretamente para o pequeno e médio varejo.
 

Dessa forma, a companhia precisou fortalecer sua musculatura. Por isso, somente para o departamento de vendas, em todo o País, foram contratadas 50 pessoas. Dez delas, diz Damato, só em São Paulo.
 

“Quase 5% das vendas paulistas vieram dessa única iniciativa, de aumentar a equipe e trabalhar novos pontos”, afirma o executivo. “Não seria uma prioridade na estrutura antiga.” O time de promotores também ganhou reforço: 200 deles passaram a abastecer prateleiras e checar se os estoques estavam sendo repostos.
 

“Passamos a fazer reuniões frequentes com as equipes de logística dos parceiros do varejo para repor produtos na loja. Não havia capacidade de executar isso antes”, acrescenta Caio Martins, diretor da divisão de negócios sul. Há ainda uma outra vantagem: a agilidade na tomada de decisões.
 

“Às vezes, em uma negociação, é preciso dar um desconto maior. Em estruturas regionais, essa decisão é tomada rapidamente e o vendedor não perde a negociação”, avalia Dalton Viesti, professor da Trevisan Escola de Negócios.
 

Além da distribuição, o marketing também foi reforçado. Um exemplo disso é o que foi feito para o absorvente Intimus no Rio Grande do Sul. “Um dia estava em Caxias do Sul e vi um monte de outdoors sobre um concurso de beleza que ocorre na Festa da Uva.
 

Descobri que esse evento é muito importante para as famílias da região”, conta Martins. “Passamos a patrociná-lo. Assim, unimos a marca do produto a um evento da região e, com isso, ganhei a consideração do consumidor local”, explica Martins. “Após essa ação, a venda por habitante dobrou.”

Veículo: Revista Isto É Dinheiro