Novo presidente do Walmart no Brasil, Marcos Samaha quer manter o ritmo acelerado de crescimento adotado por seu antecessor, o cubano Hector Núñez. Nos quase três anos da gestão anterior, o número de lojas passou de 300 para 450. "Vamos abrir principalmente na periferia dos grandes centros e nas pequenas cidades", disse Samaha, que dará foco às bandeiras Maxxi e Todo Dia. Comprar um concorrente pode ser uma possibilidade, mas ele deixou claro que não fará isso a qualquer custo. "Não vou comprar 'share' sacrificando a rentabilidade", afirma o executivo, ao ser questionado sobre a perda da mineira Bretas, que estava na mira da varejista, mas foi adquirida pela chilena Cencosud. "Nossa prioridade é entregar um bom resultado aos acionistas".

 
Samaha vai apertar todos os botões do Walmart

 
Depois de perder a mineira Bretas para a Cencosud, o Walmart ainda avalia aquisições: "Mas não vamos comprar 'share' ao custo da rentabilidade", diz SamahaA vice-presidente de assuntos corporativos e sustentabilidade do Walmart Brasil, Daniela De Fiori, procura oferecer um café, na sede da varejista em Alphaville, na Grande São Paulo, mas se complica. "Eu não sei como essa cafeteira funciona", diz ela ao novo presidente da empresa no país, Marcos Samaha. O executivo mais do que depressa responde: "Pode deixar, eu sei o que fazer. Basta apertar todos os botões e alguma coisa acontece", brinca, tentando conseguir a bebida.

A maior varejista do mundo acredita que Samaha - formado em psicologia, com passagem pelas redes Arby's e Extra, prata da casa há 12 anos e primeiro presidente brasileiro em 15 anos de história do Walmart no país - saiba exatamente o que fazer para melhorar o desempenho da filial, que está entre as cinco maiores operações globais da companhia americana. Embora tenha saltado da sexta para a terceira posição no varejo nacional entre 2004 e 2005, quando comprou a nordestina Bompreço e a operação da portuguesa Sonae no Sul do país, o Walmart nunca ameaçou, de fato, Pão de Açúcar e Carrefour, as duas maiores redes de supermercados do país.

Em entrevista ao Valor, Samaha promete dar curso ao "crescimento acelerado" do antecessor, o cubano Hctor Núñez, que comandou o Walmart Brasil por quase três anos. No período, a rede saltou de 300 para 450 lojas. No foco da expansão, estão as bandeiras de atacado Maxxi, que pertencia ao Sonae, e a de vizinhança Todo Dia, voltada às classes C, D e E, com forte presença no Nordeste.

"Com essas bandeiras, vamos abrir lojas principalmente na periferia dos grandes centros e nas cidades pequenas", diz o executivo de 43 anos, natural de Piracicaba (SP). Com familiaridade, cumprimenta com um sonoro "boa tarde" funcionários e clientes que encontra ao caminhar pela loja.

Aquisições estão no horizonte, mas Samaha deixa claro que não a qualquer custo. "Não vou comprar 'share' sacrificando a rentabilidade", diz ele, ao ser questionado sobre a perda da mineira Bretas, comprada há 20 dias pela chilena Cencosud. "Nossa prioridade é entregar um bom resultado aos acionistas. Não temos pressa em aumentar a nossa fatia de mercado".

Samaha vem visitando as centenas de lojas da rede em todo o país e se encontrando com os presidentes de companhias fornecedoras. Ele, que nos últimos dois anos comandou a operação do Walmart na América Central, quer se inteirar rápido da situação da filial brasileira, que enfrentou algumas turbulências nos últimos três meses.

A empresa perdeu dois executivos de peso - Marcelo Vienna, vice-presidente comercial, e Willie Wagner, vice-presidente de integração, substituídos, respectivamente, por José Rafael Vasquez e Marcos Ambrosano, ambos do próprio Walmart. O ex-presidente Héctor Núñez, que havia sido transferido em setembro para a operação dó Walmart no sul dos Estados Unidos, acabou deixando a empresa no mês passado. Oficialmente, as três saídas foram feitas por motivos pessoais. Mas fontes do mercado dão conta de que a matriz estaria insatisfeita com a rentabilidade da operação no país.

Samaha diz que não existe nenhuma pressão extraordinária sobre a filial brasileira e que as críticas de lentidão na integração das diversas bandeiras são infundadas. "O principal, a operação de compras, já acontece em nível nacional, com algumas ramificações regionais, para indicar os produtos de maior demanda em cada local", diz. Um novo sistema que vai centralizar os códigos dos produtos (hoje são três, um para cada região do país) está em desenvolvimento e sua implantação deve estar concluída "nos próximos anos".

Abrir mão de alguma das suas nove bandeiras - além de Maxxi, Todo Dia, existem as regionais Bompreço, Hiper Bompreço, Big, Mercadorama e Nacional e as globais Walmart e Sam's Club - para facilitar a integração não é cogitado por ele. "As pessoas já estão integradas à cultura do Walmart e isso é o mais importante", diz Samaha, que também rejeita a crítica de que o modelo de hipermercado esteja saturado. "Só se for no exterior ou na concorrência", alfineta.

Veículo: Valor Econômico