Meta é tornar companhia mais ágil, seguindo modelo da P&G

A Johnson & Johnson centraliza suas operações no mundo, nas áreas administrativa e financeira, e o Brasil comandará a nova estrutura na América Latina. Algumas decisões que afetam a empresa na Argentina já começaram a ser tomadas a partir de São Paulo, mas a integração regional deve ser completada ao fim de 2011. O plano, que começou a ser desenhado há três anos, já reduziu custos - entre 25% e 30% neste ano em relação a 2007. Mas a meta principal é tornar a companhia mais ágil.

É algo considerado vital para a fabricante depois que concorrentes já andaram se mexendo nesse mesmo sentido nos últimos anos.

Entre as medidas tomadas está a criação na sede do grupo no país, localizada na zona oeste da cidade de São Paulo, uma divisão chamada Global Service Finance (GSF). Esta irá gerir e supervisionar o dia a dia das áreas financeira e administrativa. A GSF vai comandar desde a compra de material de escritório das subsidiárias na América Latina até, por exemplo, a contratação de hedge (proteção) financeiro contra a flutuação do câmbio. Essa centralização das decisões, que gera maior escala nas negociações, tem por objetivo melhorar as condições dos acordos com fornecedores e bancos.

"Antes uma secretária comprava uma impressora ligando para a área de compras. Eu não negociava um acordo melhor porque não tinha volume. Isso agora é decidido regionalmente", diz Daniel Levy, diretor financeiro do grupo no Brasil, que completa: "O sistema SAP [software de gestão], por exemplo, está em operação em todos os países, mas há muitas adaptações locais, que custam dinheiro. Isso não vai existir mais. Estará tudo concentrado no país". O Brasil é responsável por quase 50% das vendas da América Latina da empresa, que vendeu US$ 15 bilhões no terceiro trimestre no mundo, com queda de 0,7% sobre 2009.

Tem outro detalhe que já faz diferença. Nos últimos anos, as unidades de negócios da Johnson & Jonhson no Brasil pagavam os fornecedores sem um planejamento mais racional dos prazos. "A fatura chegava e dias depois, mandavam pagar. Pensava-se assim: 'São só R$ 1 mil, melhor pagar logo'. Mas isso pode ser quitado em 20, 30 dias. Todo mundo trabalha com esse prazo no mercado", explica ele. Isso causava um descasamento com as faturas enviadas pela J&J aos varejistas, que costumam ter um prazo maior para pagar a indústria.

Para Ana Ligia Finamor, coordenadora do MBA de Gestão Empresarial da FGV, centralizar operações para ganhar eficiência é uma mudança que pode parecer óbvia, mas que só nos últimos anos tem sido feita pelos grandes conglomerados. O que já é feito, de forma mais comum, é uma integração mais superficial. Diferentes braços de negócios de uma mesma empresa compram material administrativo juntos, por exemplo. Mas uma centralização de decisões regionais é menos comum. A Procter & Gamble é referência nesse aspecto.

"A questão é que, com aquisições e o crescimento rápido das empresas de consumo, as companhias se fragmentaram muito. Com isso, acabam gastando tempo demais para identificar eventual problema ou falha no dia a dia da operação", diz Ana Finamor.

Essas "transformações", como diz Levy, acabaram reduzindo o tamanho das equipes de média gerência nos países onde a empresa atua - o quadro de funcionários encolheu entre 5% e 7% na região. Mas haverá um aumento do time de finanças no Brasil, que soma 180 pessoas e deve chegar a 230 em janeiro de 2011.

No resto do mundo, estão sendo instalados outros centros de serviços. Além do Brasil, Filipinas, Estados Unidos e República Checa estão desenhando seus centros. No Brasil, os primeiros estudos nesse sentido começaram há três anos. "Conseguimos entregar para a empresa uma economia de custos de 25% a 30% até agora. É algo que vai direto para o caixa", diz Levy.

Quanto à possibilidade de esse ganho ser repassado ao consumidor, o executivo diz que isso pode acontecer, mas a decisão para reduzir preços caberá às áreas de negócios da empresa: higiene pessoal, remédios e equipamentos médicos.

Veículo: Valor Econômico