Foi numa viagem a Belo Horizonte no início dos anos 80 que Gilberto Lopes, então carregador de um box na Central de Abastecimento (Ceasa) do Espírito Santo, descobriu o sistema de sacolão. Diferentes legumes eram pesados juntos, em uma grande sacola de plástico, sob preço único. Voltou para casa e contou a novidade ao patrão, Paulo Hertel, que adaptou o seu Feira da Economia a esse modelo. O sucesso do sacolão animou Lopes a abrir em 1989, com o amigo Tadeu Fachetti, um ex-vendedor de gesso, e com o irmão de Paulo, João Eduardo Hertel, a própria loja em Colatina, interior capixaba.

Vinte e um anos depois, a vendinha de frutas, legumes e verduras se transformou na rede Hortifruti, dona de um faturamento de R$ 440 milhões, com 21 unidades no Rio e no Espírito Santo. O avanço não para por aí: a Hortifruti acaba de vender 30% do seu capital para o FIB Brasil, fundo administrado pela BR Investimentos que tem o Banco do Brasil como cotista e assessor financeiro. Trata-se da primeira investida no setor de varejo feita pela gestora controlada pelo economista Paulo Guedes, cujas mais recentes apostas se concentraram na área de educação.

Com o novo sócio investidor, a Hortifruti vai injetar R$ 160 milhões para dobrar de tamanho até 2015 e chegar a São Paulo, mercado que testou, sem sucesso, há dois anos. "Naquela época, nosso sócio local não quis investir na expansão do negócio e acabamos abrindo mão das três lojas na cidade", diz Tiago Miotto, presidente do Hortifruti. "Mas agora vamos abrir até oito pontos na capital paulista a partir de 2011, para que a marca conquiste visibilidade". Além disso, a empresa planeja reforçar sua presença nas praças fluminense e capixaba. A meta deste ano é chegar a R$ 480 milhões em vendas.

A Hortifruti adotou práticas de governança corporativa há cerca de três anos. A empresa é controlada por três holdings que reúnem a família de cada fundador. Hoje, a holding de Lopes tem 33% do capital, a de Fachetti, 29% e, a de Hertel, 8%. Os três estão no conselho, enquanto a administração ficou com Miotto, sobrinho de Fachetti, que começou como fiscal de caixa.

A mudança na gestão teve como objetivo atrair sócios investidores para dar novo impulso à expansão. Ao mesmo tempo, a Hortifruti investiu na reestruturação das suas operações. Nos últimos 15 meses, a empresa promoveu mudanças que geraram economia de R$ 9 milhões no seu orçamento anual.

A redução nos custos atingiu desde a logística, envolvendo seus quatro centros de distribuição e a frota, de 120 caminhões, até a apresentação dos produtos nas gôndolas, diz Jarbas Marques, presidente da TMC, consultoria que atendeu a varejista com foco no aumento da produtividade. "Como os itens da rede são perecíveis, conseguir maior agilidade foi fundamental", diz Jarbas. O abastecimento de folhagens, por exemplo, acontece duas vezes ao dia. Ao mesmo tempo, os funcionários foram treinados para evitar ao máximo o desperdício, cortando os produtos de maneira correta e deixando-os à vista do cliente.

Cerca de 60% da receita da hortifruti vêm de frutas, legumes e verduras e, o restante, de mercearia. O tíquete médio varia de R$ 30 a R$ 50 e Miotto garante que a rede não quer se tornar supermercado. Mesmo porque, sua margem de lucro, entre 4% e 5%, é maior que a do varejo de alimentos em geral, de 2% a 3%. Se estivesse no ranking das 50 maiores redes da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), a Hortifruti ocuparia o 27º lugar. "Nosso diferencial está no conforto de comprar legumes, frutas e verduras com qualidade", diz ele, que comanda 3 mil funcionários. "Se alguém pede uma fruta menos verde, nossa equipe vai buscar imediatamente no depósito". Segundo Miotto, a maior aposta está na oferta de produtos frescos processados, como corte de carne para estrogonofe e salada pronta.

Há outros atrativos para a clientela - provas nas bancas de frutas todos os dias e um café da manhã por semana. "Uma vez por mês, convidamos um grupo de consumidores a se reunir com a gerência para opinar sobre o serviço", diz Miotto, que mantém um nutricionista de plantão em cada unidade.
 
 

Veículo: Valor Econômico