E quais são as apostas da Mondelez?

A gente vai reforçar nossa linha de ovos de luxo, recheados, que vem crescendo mais rápido do que o todo. Ano passado, tinha recheado de avelã, recheado de Oreo e de cheesecake. E a outra linha que a gente está focando é a de ovos infantis porque o valor do ovo de Páscoa é muito emocional. Além do ovo tradicional, que a gente sempre teve.

Como a inflação afetou os custos? Vai ter reajuste?

Nosso portfólio é de marcas muito fortes, o que ajuda muito. O consumidor não compra biscoito recheado, compra Oreo, compra Club Social. Não é um chocolate, é Bis. De 2019 para cá, aumentamos quase 40% o investimento nas marcas, com muita inovação. Mas não tem jeito.

Com a inflação (geral em 12 meses) de 10%, a inflação de custo da indústria é 40%. Quando você considera frete internacional, custo de commodities, é muito maior.

Não teve como não repassar para o preço. Nossa estratégia é alinhada ao valor de cada coisa. Lançamos embalagens promocionais “leve 15 pague 12” ou “leve 3 e tenha 10% de desconto”. Ao mesmo tempo que o consumidor tinha que pagar um preço maior, a gente criou opção mais econômica para que ele ficasse nas nossas marcas.

Tem alguma outra saída além da promoção ou desconto?

Regionalizamos mais nossa estratégia de preço porque o Brasil não é um Brasil só, são vários. E o poder aquisitivo, da mesma forma que a inflação, foi afetado de maneira diferente nas várias regiões. Aplicamos aumento de preço, mas tentamos fazer isso de forma inteligente, para oferecer alternativas ao consumidor.

A gente lançou embalagens menores para uma região como o Nordeste. Já no Sul e Sudeste, embalagens maiores para que o consumidor pudesse comprar mais e ter desconto. A embalagem é customizada para o hábito de consumo de cada região, com preço adequado ao poder aquisitivo.

Que indicadores observam na tomada de decisões?

Estamos presentes em 85% a 90% dos lares brasileiros. O que a gente mais olha é a questão do poder aquisitivo do consumidor. O PIB como um todo não afeta necessariamente: pode estar crescendo por causa das commodities ou cair porque a China cortou compras, mas não muda necessariamente a vida do nosso consumidor.

O poder aquisitivo tem a ver com desemprego, aumento do salário real, inflação e preço.

Na pandemia, a gente perdeu a competição dos serviços. A pessoa não saía para comer pizza. Essa realidade vai mudar. Inflação real no bolso do consumidor, desemprego, salário e fluxo de consumidores são os indicadores que observamos.

Como estão fortalecendo o canal digital?

A gente não é mais um competidor contra outros competidores. São ecossistemas competindo com ecossistemas. Ao invés de focar no que vamos vender, focamos em como construir parcerias para chegar ao consumidor.

Em 2019, não tínhamos quase nenhum parceiro digital. Esse ano são quase dois mil canais, como varejistas, supermercados, cash&carry (varejo de autosserviço, no qual o cliente compra sem atendente) ou last mile (última milha, ponto de retirada de produto comprado na web).

Qual é a meta para o segmento digital?

Chegar a algo entre 20% a 25% (do faturamento) nos próximos cinco anos. Na China, o mercado mais desenvolvido em e-commerce, já vendemos perto de 25% na internet. Nos EUA, 20%.

O país pode chegar no nível dos EUA nos próximos cinco anos. A gente vende para os grandes supermercados e o pequeno varejista. É quase a mesma distribuição da indústria de bebidas, com 500 mil a 600 mil pontos de venda.

Essa capilaridade é toda analógica. Parte do investimento é para digitalizar a cadeia de distribuição e chegar ao pequeno varejo e permitir que ele sobreviva, seja competitivo. Se não fizer isso, os grandes vão dominar, o que não é bom para a economia, para a distribuição e para o emprego.

Como estão sentindo o impacto da Ômicron?

Não perdemos um dia de venda ou de produção. O que a gente enfrentou e está enfrentando com a Ômicron é o absenteísmo: são muitas pessoas afastadas com suspeita ou diagnóstico nas últimas quatro a seis semanas. O número de pessoas afastadas nas fábricas mais que quintuplicou, passou de 2%, o patamar normal, para 12% a 14%.

Estamos enfrentando o mesmo problema com os 2.500 promotores de vendas que abastecem os supermercados. Nos escritórios, onde são quase mil pessoas, a gente foi para casa em 16 de março, no começo da pandemia, e até hoje não voltou. Nosso protocolo para reabrir os escritórios é que todo mundo esteja vacinado.

Quando a onda da Ômicron melhorar, a gente pretende reabrir, mas totalmente flexível, não vai ter regra de três dias por semana. Temos espaço para que as pessoas possam colaborar, para coisas que precisam ser feitas pessoalmente. Se isso significa que vai ser um dia por mês ou dez dias, é decisão sua com o seu gerente. Não tem obrigatoriedade de ir ao escritório.

A vacinação foi obrigatória na linha de produção?

Foi. A gente fez desde o início uma campanha muito forte de prevenção e uso de máscara. Assim que as vacinas ficaram disponíveis, a gente fez uma campanha muito forte para que todas as pessoas se vacinassem. Exceto meia dúzia de pessoas, que, por razões médicas, não puderam se vacinar, a gente tem 100% de pessoas vacinadas.

Por que decidiram lançar um programa de trainee 100% focado em diversidade?

Temos grupos de mulheres, pessoas negras, LGBTQIA+, pessoas com deficiência. As pessoas trans são tratadas pelo nome social, a licença maternidade ou paternidade é igualitária para casais homoafetivos ou heterossexuais. A liderança da empresa tem 45% de mulheres.

A ideia do programa é que todas as pessoas que entrem pertençam a um destes grupos. A gente sabe que existe uma barreira para chegarem na alta liderança da empresa. Temos 37% de colaboradores que se declaram negros, mas somente 23% no setor administrativo e de liderança.

O programa de trainee é um shortcurt (atalho). É uma forma de fazer com que estas pessoas já entrem em nível gerencial e a gente vai investir muito no desenvolvimento delas. São dez vagas e já começa pagando salário de gerente, que chega a R$ 10 mil, então é um programa de recrutamento de liderança sênior.

Redação SuperHiper