Horst Paulmann é o rei do varejo na América Latina, mas ele ainda não emplacou no maior mercado do continente. O que explica isso?

O alemão naturalizado chileno Horst Paulmann, 74 anos, construiu em cinco décadas uma das maiores redes de supermercados da América Latina. O grupo que fundou, com o estranho nome de Cencosud, fatura R$ 22 bilhões, praticamente o mesmo que o Pão de Açúcar, e possui 614 lojas espalhadas pelos países mais importantes do continente. Paulmann, uma simpática figura de cabelos extremamente brancos e olhos verdes, consolidou seu império em nações como Argentina, Chile, Colômbia e Peru, mas faltava a ele fazer sucesso no representante mais importante da região - o Brasil. Em 2007, decidiu fazer sua primeira investida por aqui. Comprou, por US$ 430 milhões, a rede nordestina G.Barbosa, uma gigante com receitas anuais de R$ 2,4 bilhões e até então cobiçada por cadeias como Pão de Açúcar e Walmart. O sucesso aqui, porém, não se repetiu. Com mais de 120 lojas, entre supermercados, farmácias e lojas de eletrônicos, as vendas da Cencosud no País aumentaram 5,9% nos nove primeiros meses do ano, informa o balancete mundial do grupo, metade dos 12% de expansão do mercado nordestino. O que explica a baixa performance de Paulmann no País? "É natural que, após uma aquisição, a taxa de crescimento da empresa caia", diz Eugenio Foganholo, da Mixxer Consultoria. "Pontos de venda são fechados, as negociações com fornecedores mudam e isso impacta nos negócios." Além disso, diz ele, a ferrenha disputa por participação de mercado no Nordeste tem afetado o desempenho das redes -- assunto que, procurada, a Cencosud prefere não comentar.

Como os resultados não vieram tão redondos e na busca por maior sinergia entre as operações, Paulmann reorganizou as atividades. Em abril, Silvio Pedra, presidente da G.Barbosa, ex-diretor comercial, foi promovido para o cargo e acompanha as mudanças que já vêm sendo aplicadas em todo o continente. Entre os seus trabalhos estão otimizar o uso do centro de distribuição da cadeia e implementar o sistema de gestão SAP nas lojas. No grupo, Paulmann também promoveu mudanças. Em vez de administrar os negócios por país, e compará-los segundo resultados individuais, passou a separar os desempenhos segundo o formato da loja. As divisões abrangem cinco áreas (supermercados, homecenters, lojas de departamento, imóveis e a financeira). "A ideia é tentar identificar sinergias em cada uma das atividades para que a expansão do grupo seja mais eficaz", informa um relatório da companhia ao mercado.

Novo plano:
a rede G. Barbosa cresce a um ritmo menor do que o resto do mercado e se torna alvo de reestruturação planejada por Paulmann
 

O comando também levou para a G.Barbosa a chamada estrutura matricial. Nela, a forma de trabalho é mais flexível e dinâmica. Os executivos aprendem a compartilhar o poder, apoia-se o confronto de ideias entre eles e há maior disseminação de informações dentro da empresa. É um jeito de fazer a companhia pensar em conjunto. "A coordenação do modelo pode ser complicada", diz Carlos Machado, professor da Escola de Economia e Gestão. "Funções e responsabilidades podem padecer de indefinição." Na avaliação da consultora de empresas Laura Galluci, esse é um formato adequado para grupos que buscam agilidade. Na prática, o que Paulmann quer é aquilo que toda varejista persegue: - rapidez na tomada de decisões e ganhos de escala provenientes de maior integração de estruturas. Com essas medidas, ele espera, enfim, decifrar o Brasil.

Veículo: Revista Isto É Dinheiro