Sarah Nassauer

Numa visita recente a uma loja do Wal­-Mart na cidade de Washington, Greg Foran, o diretor­-presidente do gigante varejista nos Estados Unidos, viu algo que não lhe agradou: seis garrafas de molho de salada numa prateleira.

“É a mesma marca, exatamente o mesmo item, só que vem em seis tamanhos diferentes”, disse Foran, que tirou uma foto das garrafas para enviá-­la aos gerentes da loja. “Olho para isso e digo para nossa equipe: ‘Realmente precisamos de seis?’ A resposta é provavelmente não.”

Sob a liderança do executivo, o Wal-­Mart já removeu cerca de 15% dos espaços de exposição de suas lojas, também chamadas “supercentros”, durante os últimos 12 meses. Agora, as lojas do Wal-­Mart nos EUA ­- que abrigam cerca de 12 mil produtos ­- têm, em média, perto de 2.500 itens a menos que um ano atrás. “Estávamos tentando colocar dois quilos de açúcar num saco de um quilo”, diz ele.

Algumas das mudanças puseram o Wal­-Mart em rota de colisão com fornecedores receosos que elas provoquem uma perda de dezenas de milhões de dólares em vendas. Mas ajustar as lojas do Wal­-Mart está se tornando cada vez mais vital. No começo de outubro, o Wal­-Mart Stores Inc. surpreendeu os investidores ao prever que seu lucro vai cair até 12% no próximo ano, à medida que a empresa gasta pesadamente para aumentar salários, dar impulso às vendas na internet e reformular seus sistemas de estoque. Na esteira do anúncio, a cotação das ações do Wal­-Mart despencou 10% em um único dia e está a caminho de registrar seu pior desempenho anual desde 1973.

Até o ano fiscal de 2017, o Wal­-Mart vai investir US$ 2,7 bilhões em aumentos de salários dos funcionários das lojas e outros US$ 2 bilhões em comércio eletrônico num momento em que a empresa tenta passar de sua condição atual -­ um gigante que cresce lentamente e perde mercado para a Amazon.com e outros varejistas on­line ­- a uma potência da internet.
No processo, o Wal­-Mart vai reviver seus esforços de atingir clientes mais afluentes.
“Sabemos que, globalmente, o crescimento virá desproporcionalmente das classes de renda média e alta nos próximos anos”, disse em meados de outubro o diretor-presidente do Wal-­Mart, Doug McMillon.

As mudanças também são parte de um movimento crucial para organizar a vasta companhia, melhorar os sistemas de gestão de estoques e manter as lojas mais bem arrumadas e abastecidas ­ atividades básicas do varejo em que o Wal-­Mart tem, recentemente, deixado a desejar. Para atingir essa meta, o Wal­-Mart precisa, simultaneamente, extrair mais vendas de suas lojas nos EUA, que respondem por 60% da receita da empresa.

Tudo isso põe Foran e McMillon à frente da complicada tarefa de melhorar as lojas e os lucros ­ e pedir que milhares de fornecedores se adaptem às mudanças. Estes, por sua vez, esperam que os pesados investimentos em vendas nas lojas e on­line fortaleçam a empresa no longo prazo. Mas a previsão de queda nos lucros do próximo ano também assusta a comunidade de provedores, que se preocupa com a “pressão crescente sobre os fornecedores para financiar os problemas” da empresa, como disse um executivo de uma grande fabricante do setor de consumo.

Esses temores têm sua razão de ser. Em junho, por exemplo, o Wal­-Mart solicitou aos fornecedores que paguem uma tarifa para passar seus produtos pelos depósitos da rede e aceitem prazos de pagamento mais longos.

Vários grandes fornecedores já responderam ao Wal-­Mart pura e simplesmente que não podem aceitar as exigências ­ e que os novos contratos vão elevar o custo do negócio e forçá-­los a aumentar preços, segundo e-­mails trocados entre o Wal-­Mart e fornecedores e a que o The Wall Street Journal teve acesso.“Todas essas mudanças que estamos pedindo aos fornecedores são para sermos fiéis ao nosso modelo de negócios e nossa prática de preço baixo todo dia”, diz Deisha Barnett, uma porta-­voz do Wal­-Mart. “Mudanças nem sempre são fáceis.”

Embora seja cedo demais para dizer se a reformulação vai funcionar, as vendas das lojas do Wal-­Mart abertas há pelo menos um ano subiram 1,5% no trimestre mais recente em relação ao mesmo período do ano anterior, o quarto trimestre consecutivo de pequeno crescimento depois de um longo período de quedas.

O Wal-­Mart já tentou ampliar as vendas ao desafogar as lojas no passado ­- com resultados desastrosos. Seis anos atrás, a empresa lançou o “Projeto Impacto”, buscando atrair consumidores mais endinheirados ao retirar quase todas as mercadorias, exceto as de maior venda, de algumas partes das lojas e acrescentar itens mais caros como jeans de marca e alimentos orgânicos. Os consumidores migraram para outras redes e as vendas caíram. O Wal­-Mart, então, colocou de volta milhares de produtos nas prateleiras.

“Desta vez, você vai ver muito mais detalhes nessas decisões”, diz Robin Sherk, analista de varejo da consultoria Kantar Retail. O Wal-­Mart está usando um volume maior e melhor de dados para decidir quais produtos ficam nas prateleiras e onde liberar espaço, diz ela.
Uma grande parte da reformulação envolve reduzir o estoque na retaguarda das lojas e eliminar totalmente alguns produtos. Numa medida importante para mudar a aparência das lojas, Foran está mais do que dobrando a largura dos corredores ­- de pouco mais de um metro para três metros, facilitando o tráfego de carrinhos em paralelo.

No último trimestre, o estoque do Wal-­Mart cresceu 2,2% ante um ano atrás, menos que a alta de 4,8% nas vendas, um resultado que os investidores aplaudiram. “É o objetivo de todo varejista que o estoque cresça mais lentamente que as vendas”, diz Foran, um neo-­zelandês de 54 anos que dirigiu as operações do Wal-­Mart na Ásia antes de assumir as lojas dos EUA, em 2014.

Segundo fornecedores e consultores, o Wal-­Mart reduziu fortemente o espaço promocional nas lojas ­ as cestas, plataformas e estandes adicionais às prateleiras regulares. Elas também estão ficando mais baixas, menores e mais uniformes, dizem executivos do Wal­-Mart.
“É muita pressão no meu negócio porque grande parte do estoque saiu” da loja, diz um executivo de uma grande empresa alimentícia.

Por outro lado, se vender menos produtos e alargar corredores contribuir para aumentar as vendas, os fornecedores podem se beneficiar.As vendas das lojas do Wal-­Mart abertas há pelo menos um ano são “o número mais importante” para as grandes fabricantes de bens de consumo porque as ajudam a prever a sua própria saúde financeira, diz Barry Calpino, ex-­diretor da Kraft Foods Group Inc. que hoje presta consultoria para grandes fornecedores de alimentos. “Elas querem que o Wal­-Mart vá bem.”

O Wal-­Mart também está tentando melhorar a cadeia de suprimento e a experiência do consumidor nas lojas de mercados onde vem tendo dificuldades recentemente, como o Reino Unido, a China e certas áreas da América do Sul, inclusive o Brasil.A empresa, de fato, não pode se dar ao luxo de manter o status quo. As vendas em lojas abertas há pelo menos um ano cresceram mais de 3% só uma vez nos últimos seis anos e o lucro líquido caiu 15% no último trimestre.

Para convencer seus fornecedores a apoiar as mudanças, funcionários do Wal-­Mart têm dito a eles que sua cooperação será considerada durante as reuniões que estabelecem a quantidade de espaço na prateleira que um produto recebe, de acordo com e-­mails analisados pelo WSJ.“O que estamos fazendo é o que está acontecendo em toda a indústria”, então, a nova estratégia está apenas colocando o Wal­-Mart em linha com os concorrentes, disse Barnett, a porta­-voz.

Veículo: The Wall Street Journal