Prestes a abrir dezenas de lojas com muitas novidades, o Assaí comemora a chegada às áreas centrais das principais cidades, conta o CEO Belmiro Gomes

Após a cisão com o GPA, concretizada em março do ano passado, e a aquisição de 70 lojas do Extra Hipermercados por cerca de R$ 4 bilhões, em outubro do mesmo ano, o Assaí está prestes o romper o que o seu CEO, Belmiro Gomes, chama de a última fronteira do cash & carry: a entrada nas regiões centrais das principais cidades do País.

O plano de conversão das unidades está previsto para ser finalizado ainda no primeiro semestre de 2023. Até o final do próximo ano, a rede espera ter 300 lojas em operação — são 219 atualmente.

Belmiro analisa, a seguir, o avanço do atacado e a aderência do modelo ao consumidor final, em especial para fazer frente à inflação, os desafios em termos de sortimento e experiência em loja na entrada nos centros das metrópoles e os movimentos de tradedown realizados pelos clientes. O CEO também detalha os planos de expansão e o papel do marketing nesta jornada.

M & M — O Assaí completou um pouco mais de um ano da cisão do GPA e da estreia das ações da companhia no Novo Mercado da B3. Qual é o balanço desse período?

Belmiro — O Assaí já era maior do que o próprio GPA, fazia mais sentido (a cisão) e, fora isso, havia uma demanda

do mercado financeiro sobre investir em varejo ou em atacado, que é o segmento que a empresa vem crescendo. A separação das duas companhias se mostrou muito assertiva, uma vez que você dá opção para os investidores de escolher cada uma das companhias que querem investir.

Embora uma subsidiária, o Assaí já tinha um nível de autonomia, seja comercial ou até do ponto de vista financeiro, muito elevado, então, a companhia segue no seu projeto de expansão, de crescimento, aproveitando esse momento que o nosso formato tem sido muito aderente para a população, tanto para o consumidor final como para o próprio PJ.

A grande mudança pós-cisão foi que fizemos a aquisição de 70 pontos comerciais do Extra Hipermercados, o que faz com que o atacado comece a entrar em bolsões de população de classes sociais mais elevadas do que nós até então atuávamos.

M&M — Qual é a importância do negócio para o plano de expansão da companhia?

Belmiro — Uma vez que o setor tem cada vez mais entrado no consumidor final, o tema de localização das lojas passou a ser mais relevante. Mesmo antes da aquisição do Extra, nas lojas orgânicas, já vínhamos buscando estar em regiões mais centrais, mais próximas da pessoa jurídica e do consumidor final, especialmente nas metrópoles brasileiras, que são muito adensadas, com planejamento viário complexo, com trânsito, dificuldade de locomoção.

O modelo do cash & carry que encontramos na Europa, mesmo nos Estados Unidos, que você posiciona uma grande loja na saída da cidade, no Brasil acaba tendo uma dificuldade, porque muitas vezes a ida para a periferia é muito custosa, demorada. Já havia uma busca da companhia de dar mais importância para localização, só que havia uma barreira do valor do metro quadrado muito elevado. Tinha a chamada barreira de entrada nas regiões centrais, principalmente nas capitais e grandes cidades, como Campinas, Santos, Guarulhos, São José dos Campos.

Ao passo que os hipermercados, como foram construídos há 30, 40 anos, quando o mercado imobiliário não era tão aquecido, nos pareceu natural buscarmos através de uma incorporação, no caso das lojas do Extra, conseguir acessar pontos comerciais que de outra maneira seria impossível. Temos falado que a última barreira que faltava para o formato não era entrar em regiões distantes, era a dificuldade de estar perto do aeroporto de Congonhas, na Mooca, na região central de Belo horizonte, no Plano Piloto, em Brasília. Essa sim era a última fronteira que faltava. Das 70 lojas, 63 estão em capitais ou na região metropolitana dessas cidades.

“Um dos objetivos da companhia é um equilíbrio saudável entre crescimento, geração de valor para a sociedade, geração de valor para os nossos acionistas e, principalmente, para os nossos colaboradores”

M&M — E como está o processo de conversão das lojas?

Belmiro — É necessário um trabalho pesado do ponto de vista estrutural, principalmente no aumento de carga de piso. Um hipermercado opera com uma tonelada por metro quadrado e nós precisamos de quatro toneladas por metro quadrado uma vez que a estocagem é feita direto em loja. Isso leva também a outras mudanças, como sistema de incêndio, elétrica, hidráulica. Neste momento, estamos com 48 lojas do Extra em obras. Devemos inaugurar parte este ano e o restante no início do próximo ano. O objetivo é que até o final do primeiro semestre de 2023 o projeto esteja totalmente concluído.

M&M — A quais fatores atribui o bom desempenho da companhia no primeiro trimestre de 2022, com crescimento na receita bruta (R$ 12,5 bilhões, com aumento de 21 bilhões sobre o primeiro trimestre de 2021) e líquida (avanço de 211%) e nas vendas (alta de 6,7% nas mesmas lojas)?

Belmiro — A continuidade do próprio plano de expansão e abertura de lojas, as melhorias recentes que foram introduzidas. O modelo vem passando por uma grande transformação e o Assaí tem sido uma das empresas que têm puxado esse movimento, principalmente melhorando a ambientação de loja, a experiência de compra, buscando o formato cada vez mais acessível, aderente para outros estratos sociais.

Fora isso, vivemos um momento, infelizmente, de inflação muito alta, que faz com que a população, independentemente da sua classe social, venha buscando preço e o atacado é o formato, hoje, de menor preço. É o que tem o menor custo operacional, portanto consegue oferecer os melhores preços de venda. Na medida que você melhora a experiência de compra, coloca lojas em regiões mais próximas da população, somada a uma política comercial, na nossa visão, muito agressiva…

Temos também um valor de marca, um trabalho de marca, em atendimento muito forte. Toda essa conjuntura fez com que o primeiro trimestre tenha sido muito positivo e no segundo trimestre devemos entregar números muito sólidos, mesmo com todas as oscilações econômicas, mesmo com a questão inflacionária.

M&M — Na divulgação de resultados, a companhia ressaltou o fortalecimento das iniciativas digitais, com a duplicação das vendas via Cornershop e o roll-out da parceria com a Rappi. Qual é sua análise da evolução da operação digital e quais são os próximos passos?

Belmiro – Antes da cisão, nosso objetivo já era não criar um outro canal de e-commerce para competir com o Extra e com Pão de Açúcar. Quando você fala de formato de loja física existe uma diferença relevante numa loja Pão de Açúcar para uma loja do Assaí. Mas no digital, no e-commerce, a bem da verdade, as experiências são parecidas.

É um site e você tem que fazer a entrega da mercadoria. Pós-cisão, começamos uma série de projetos digitais. O primeiro deles que foi materializado foi a adoção de dois last mile para fazer a venda online – isso é feito hoje através de Cornershop by Uber e Rappi – e uma continuidade, um outro projeto em avanço. Ainda vamos aguardar o lançamento para darmos um pouco mais de detalhes.

M&M – Quais foram as principais mudanças que vocês identificaram nos consumidores durante o período de pandemia e quais são as transformações que vieram para ficar?

Belmiro – No período de pandemia tem uma busca de consumidores novos para fazer abastecimentos, principalmente na diminuição de visita em lojas, e é uma maneira que o consumidor encontrou de manter os seus produtos, os seus hábitos, por um preço menor.

Em média, a diferença de preço do atacado para o varejo é em torno de 15%. Isso é muito relevante, especialmente quando descemos para os estratos da população com menor renda. No pós-pandemia, a expectativa do setor assim como aconteceu em outros momentos de crise econômica, e não somente no Brasil, mas em outros países, é que esse cliente que veio permaneça no setor.

Recentemente, com o advento da inflação, e não somente o setor atacadista, mas todos os setores alimentares, têm registrado um tradedown, uma vez que a inflação, nos últimos dois anos, tem sido extremamente forte em algumas categorias de produtos. Isso faz com que cliente comece a fazer algumas trocas de marca. Nesse momento, temos dois tradedown: um que é positivo, os clientes de outros setores vindos para o nosso, mas mesmo os clientes que compram regularmente no atacado têm feito trocas de marcas, infelizmente, para combater o efeito da inflação.

M&M —Do ponto de vista do modelo de loja, sortimento de produtos e experiência de compra, quais são as estratégias dentro do plano de expansão do Assaí?

Belmiro — Na prática, o que estamos fazendo é adaptando a um movimento que é para todas as lojas que é a melhoria na experiência de compra. Isso se traduz em atendimento iluminação, qualidade de equipamentos, e existe uma outra, que é uma adaptação do sortimento a região que você está inserido.

Obviamente, quando você está em região de periferia, próximo a população de classe C e D, você tem que ter um sortimento aderente: aquela população, seja na quantidade de itens, de marcas disponíveis bem como os preços dos produtos. Não adianta trazer um produto que foge do alcance daquela população. Na medida em que entramos em regiões com maior poder aquisitivo, há um ajuste neste sortimento, inclusão de novos produtos.

No caso do atacado, que trabalhávamos até oito anos atrás com 6,5 mil SKUs, hoje já chega a 9 mil, 10 mil SKUs. Tem uma maior variedade, com uma inclusão de produtos de maior valor agregado para se ajustar aos hábitos daquela população que está em volta. Parte disso é realmente inovação, mas parte é adaptação. Infelizmente, o Brasil é um país de desigualdades, mesmo nas grandes metrópoles você tem regiões comparáveis à Europa e regiões comparáveis à países mais pobres.

Também precisamos espelhar isso na operação. Uma das grandes dificuldades do Brasil e de outras companhias, principalmente multinacionais, é entender que não dá para ter um modelo único de loja, um modelo único de sortimento nem quando fala em estados do Brasil, nem dentro da mesma cidade.

M&M — O Assai detém os naming rights da Sério A do Brasileirão há alguns anos tem Ingrid Guimarães como garota-propaganda. Qual é o papel do marketing no plano de expansão da companhia?

Belmiro – Cada vez mais relevante. Tem o marketing institucional, de reforço de marca. Tem o marketing que fazemos em regiões novas, que antecede a chegada da empresa. Na medida dessa mudança do setor, de incluir mais consumidores, o marketing ganha mais relevância.

Existe o marketing promocional, o quanto divulga as ofertas, a política de preço baixo, e existe também o que divulga os valores da companhia, o posicionamento da marca, onde cria uma identidade maior com os clientes. Tem sido um trabalho exitoso. Hoje, em termos de atacado, a marca é a mais valiosa, embora não seja a líder de mercado. O Brasileirão, por exemplo, ajudou muito a cimentar o conhecimento da marca muitas vezes antes da chegada da loja em um determinado estado do País.

M&M – Alcançar a liderança do setor do atacado é um dos objetivos do plano de expansão da companhia? Estão atentos à aquisição de redes regionais de hipermercados?

Belmiro — O foco da companhia neste atual momento é fazer a conversão das lojas Extra, um investimento relevante que foi feito, seja na aquisição dos pontos, seja nos custos para conversão dessas unidades, mas sempre estamos com o ouvido no trilho, atento a uma movimentação que eventualmente possa estar acontecendo no mercado e, se isso for aderente para o modelo da companhia, para os planos de crescimento, não tem por que não ser realizado.

A empresa busca estar sempre crescendo, ganhando participação de mercado. Isso, obviamente, pode ou não levar a liderança de mercado. Um dos objetivos da companhia é um equilíbrio saudável entre crescimento, geração de valor para a sociedade, geração de valor para os nossos acionistas e, principalmente, para os nossos colaboradores.

Fonte: Fernando Murad, Meio & Mensagem