Indústria e Varejo: roteiro completo

Por Marlucy Lukianocenko

 

Antônio José Monte, presidente da Coop, nos fala sobre sua trajetória profissional, como a cooperativa passou a integrar as entidades de classe do setor, sobre apostas, erros e acertos

O espírito de cooperação sempre fez parte da vida do economista por  formação, contador por especialização e convicção Antonio José Monte. Apesar dos números e tributos terem regido parte de sua trajetória profissional, foi no valor ao ser humano e no trabalho cooperado que escreveu sua história até aqui. Certamente, a união desses elementos - os números e as pessoas -, deram a ele bagagem suficiente para ingressar em uma atividade tão complexa como a supermercadista e cooperativista, após 37 anos de dedicação à indústria.

 

O homem que preside a Coop – Cooperativa de Consumo desde abril de 1996 começou a cooperar cedo. Aos nove anos de idade era caddie, carregador de bolsas e tacos em um campo de golfe. E, praticamente, tudo o que ganhava, com exceção do dinheiro para uma Coca- Cola, era entregue ao pai para auxiliar no orçamento da família, que tinha uma situação humilde.

 

Nascido em 15 de dezembro de 1946, em Santo André, no ABC Paulista e berço da Coop, Monte teve uma infância muito sadia, como ele mesmo define. Morava com os pais e a irmã em uma vila, onde havia o sítio Tangará que tinha o único campo de golfe da região (local que anos mais tarde viria a abrigar a Fundação Santo André, instituição onde se formou em economia e se especializou em contabilidade.)

 

À época, ser caddie era um vício e uma diversão para o menino. Não podia ficar um fim de semana sem carregar os tacos de golfe e consequentemente aprender o esporte, naquela época muito mais elitizado do que é hoje. E essa “brincadeira” durou alguns anos.

 

Precoce e ávido por desafios, aos 13 anos Monte já cursava o técnico em contabilidade e teve seu primeiro emprego na área, com carteira assinada, após receber a autorização de um juiz. Entrou para ser office-boy, mas em um mês passou a fazer inventários. Aprendeu a função com um funcionário mais velho e que um ano mais tarde veio a ser seu subordinado. Foram chamados para trabalhar em uma empresa de embalagens de condimentos. Ele com 14, o funcionário com 39 anos e apesar da diferença de gerações e inversão da ordem natural das funções, a convivência foi harmoniosa.

 

Monte sempre soube de sua responsabilidade, do quanto a família precisava dele e que o caminho a seguir era o do aprendizado. Sua mãe e irmã trabalhavam como costureiras porque o pai adoeceu antes mesmo de Monte nascer, por conta do trabalho na olaria do avô, onde teve problemas no pulmão e de audição. Homem que, com todas as dificuldades, não deixou de preparar o futuro do filho.

 

E foi em um episódio aos 18 anos que Monte sentiu o quanto o pai zelara por ele. Quando já era funcionário estabelecido na Rhodia, o jovem influenciado pelo ícone dos anos 1950, James Dean, foi conversar com o pai para pedir autorização para comprar um carro, avisando que precisaria fazer um financiamento, porque não teria todo o dinheiro. Monte ainda hoje se emociona ao relatar que o pai foi categórico ao dizer que ele tinha sim todo o dinheiro e um pouco mais, pois todo o seu ganho como caddie na infância havia sido guardado em uma conta bancária. Naquele momento ele soube que não teria o recurso só para o carro Volkswagen zero quilômetro, mas também para um terreno, onde construiria sua primeira casa.

 

Não à toa, Monte atribui à família a base que teve para a construção de sua trajetória, priorizando o respeito às pessoas, a ajuda mútua, o planejamento e o aprender a cada dia. Segundo ele, dias antes de morrermos ainda estaremos aprendendo algo. Isso é a vida, em sua opinião.

 

Ao contrário de muitos jovens que poderiam se acomodar, o feito de seu pai deu ainda mais fôlego a Monte. Aos 23 anos se casou com Maria do Carmo, com quem tem três filhos e quatro netas. Já casado cursou economia e se especializou em contabilidade, para se tornar um alto executivo da Rhodia. “Achava que sabia muito, mas quando voltei à escola, o mundo se abriu à minha frente.”

 

Agora, ele completa 16 anos no varejo alimentar como presidente da Coop – Cooperativa de Consumo, que soma 1,6 milhão de cooperados, emprega diretamente 5.422 pessoas, e é a 13ª empresa supermercadista do País, segundo Ranking Abras. A empresa que já chegou a ser vista como concorrente desleal do setor, pelos incentivos fiscais, hoje é integrante da diretoria da Associação Paulista de Supermercados (Apas).

 

Monte faz mistério sobre seu futuro profissional, mas nos conta a seguir como tudo aconteceu e que rumos a Coop está tomando. O que vai ocorrer saberemos após a Assembleia do Conselho da Coop, em março, pois nossa equipe esteve com ele no último dia de inscrição para que mais chapas concorressem à presidência da Coop. Sendo assim, podemos dizer então que esta entrevista é histórica, seja porque pode anteceder o final de um ciclo na carreira de um respeitado gestor do setor, ou porque poderá ser a continuidade de seus trabalhos à frente da Coop, maior cooperativa de consumo da América Latina.

 

O que o motivou a trocar a indústria pelo varejo alimentar?

 

Na Rhodia passei por diversas áreas: contabilidade, financeira, gestão econômica e depois cuidei do planejamento fiscal e societário, não somente da Rhodia, mas de 24 empresas e ainda em operações com empresas estrangeiras. Passei a responder pela consolidação internacional. Analisava, comprava e vendia empresas, tinha o trabalho de trazer para o presente os números dos próximos 20 anos. Mas o Edson Vaz Musa, presidente da Rhodia à época, um dia me chamou, exatamente em 5 de outubro de 1995, e me disse: Monte, o presidente da Coop vai sair e queria saber se você quer concorrer. De pronto, respondi quero. Não me esqueço de dois questionamentos.

 

O Musa me disse: Monte você está falando com muita rapidez, o que é isso? E eu respondi que ele estava me perguntando muito tarde. Aí novamente ele me questionou. Seus pares são donos de empresas e bancos. O que fará para trabalhar com varejo. Respondi: não sei, mas vou aprender. [A Coop foi fundada em 20 de outubro de 1954, por empregados do Grupo Rhodia: Rhodia, Rhodiaceta e Valisère, como uma sociedade de pessoas, sem fins lucrativos. Eram 292 empregados que moravam no ABC Paulista e precisavam se deslocar a bairros de São Paulo para fazer suas compras. Em 1976 foi aberta à toda comunidade e até 23 de abril de 1999 era chamada de CooperRhodia, quando passou a ser Coop – Cooperativa de Consumo].

 

Então, a motivação foi o gosto pelo desafio, pelo novo?

Na Rhodia existia o planejamento individual de carreira (PIC), além da análise da avaliação de desempenho e potencial. Havia um documento feito pelo funcionário e discutido pelo superior. E perguntavam o que gostaria de fazer. E disse que gostaria de ser um diretor atuante da cooperativa. E isso foi em 1992. Porque eu gostava de varejo, e sentia que muita coisa precisava ser modificada.

 

Eu era diretor do conselho, aprovava números, mas não podia interferir na operação. E era o que eu gostaria de fazer. Havia colocado isso no meu PIC e discutia com meu superior a possibilidade, mas ele não via com bons olhos. Achava arriscado mudar de área. Mas o Musa, que um ano depois não estaria mais na presidência e dizia que ninguém seria insubstituível, arriscou.

 

Como fez para aprender a trabalhar com o varejo?

Conversei com o presidente da Coop. Eu entraria no dia 1º de abril, mas disse que gostaria de estar lá no início do ano. Em 2 de janeiro fui emprestado pela Rhodia. Primeiro fiz uma reflexão e me coloquei no papel de cliente [de cooperado] e me perguntei o que esperava do varejo. Listei muitas coisas. Depois fiz o mesmo com meu pessoal do Lyons, eram pessoas de diversas origens, mas da mesma região. E fiz o que aprendi na escola, análise combinatória, juntei as coisas, acrescentei o que faltava e melhorei o que tinha feito. Por fim, fiz outra reflexão: Para ter isso, o que a organização precisa fazer? Comparei o modelo em vigor, os equipamentos e processos com o que precisaria ser feito. Cheguei à conclusão que precisaria pensar global e agir local.

 

Quais foram as primeiras ações ao assumir a presidência, para colocar sua estratégia em prática?

Analisei a diretoria e conversei com cada integrante sobre o que pensavam para o futuro. A maioria já trabalhava há muitos anos na Coop, praticamente tinham criado toda aquela estrutura. E nós não podemos nos esquecer do passado, da história e do que foi criado pelas pessoas. Muitos estavam em época de se aposentar. Só que tinham altos salários. Então, a primeira ação foi criar um plano de previdência. Era um benefício definido, chamei o Bradesco e fizemos um trabalho legal. Isso entrou em vigor em agosto de1996 e, em 31 de agosto de 1998, dois anos depois, foi a saída deles. Fiz o plano e em dois anos formei um fundo, utilizando recursos da empresa, mas eu teria o tempo de retorno daquele dinheiro. Os salários eram muito altos, e as 13 pessoas não seriam substituídas, haveria uma remodelação. No dia da aposentadoria, todos saíram felizes, houve até festa com rojões.

 

Em paralelo, precisava ainda pensar nos demais funcionários e na evolução. Nós tínhamos um único computador na empresa, que eu levei para lá, um 386. Muitos vão se lembrar. Eu queria que o quadro de funcionários se especializasse, fizesse cursos de informática. Em maio do mesmo ano, 1996, lançamos um programa. Quem participasse do curso teria a possibilidade de ter um computador em casa, financiado sem juros em 24 vezes. Pensei: vou trocar a receita financeira que poderíamos ter pelo conhecimento. Foram 98 as máquinas compradas para eles utilizarem em casa. Além de 98 que utilizariam no trabalho. Precisávamos evoluir neste quesito, e em 15 anos houve uma revolução. Hoje temos uma central de armazenamento de dados que interliga todas as lojas e em 18 de janeiro deste ano instalamos nova versão de CPUs, onde sete racks foram substituídos por meio rack com capacidade muito maior, de 64 terabytes. O anterior já era uma nova versão e será colocado em uma sala como back-up, utilizando cabo de fibra ótica.

 

O senhor demonstra muita habilidade no trato com as pessoas. Inspira-se em algo, em alguém?

 

Adoro ler livros ligados a motivação, recursos humanos, marketing. Sou fã número um de Deming, [dr.W. Edwards Deming foi precursor do modelo de gestão conhecido como a Qualidade Total, no qual as pessoas precisam se envolver e se comprometer. Para ele, o elemento humano é o único capaz de proporcionar as transformações e o conhecimento deve ser uma constância] Gosto de ler tudo o que está ligado a ele.

 

Além disso, nos 37 anos de Rhodia passei por três modelos de gestão, a paternalista, que buscava sempre trazer benefícios além do normal para os empregados. Depois pela geração da antítese, a empresa tinha que ter lucro e isto viria em primeiro lugar. E por fim, a da síntese, na qual o funcionário não é movido por recompensa, mas pela capacidade de realização.

 

Anos atrás, as cooperativas de consumo eram vistas pelo setor supermercadista como concorrência desleal, por conta do não pagamento de impostos. Qual era sua visão sobre isso?

 

Eles estavam certos, a competitividade era afetada. Particularmente, entendo que incentivos fiscais permanentes não são bons para o País. Os temporários, sim. Mas deveriam ser para todos. Na minha opinião, comparo a indústria, que é a mola propulsora da transformação, assim como o comércio, a uma criança que deveria ser tutorada, do seu nascimento até um determinado momento de maturidade. Teria incentivos, redução de alíquotas para aquisição de máquinas e equipamentos e enquanto jovem se desenvolveria, depois devolveria ao governo por meio de produtividade. Eu faria dessa forma, mas isso não é ideia minha, me inspiro em modelos de outros países, como Japão, Alemanha, por exemplo.

 

Na Coop, uma das minhas diretrizes foi, mesmo antes da entrada em vigor do artigo 69 da Lei 11.932/97 [que definia o pagamento de impostos por parte das cooperativas], trabalhar como se pagássemos imposto. E eu imaginava que em algum momento isso poderia acontecer, dali um, dois ou dez anos. E  passamos a considerar nossa rentabilidade com descontos. Nós tínhamos uma gestão, mas formamos, em paralelo, uma equipe para área fiscal, tributária. O “imposto imaginário” ia para um fundo de reserva. O que durou pouco, bem antes do que imaginávamos e por pressão da própria Abras passamos a ser tributados. Mas estávamos preparados.

 

Apesar disso, havia certa resistência para a aceitação das cooperativas nas entidades de classe do setor. Como o senhor reverteu essa situação, sendo que hoje faz parte da diretoria da Apas e a Coop está entre as

maiores varejistas do País no Ranking Abras?

 

Mesmo com o pagamento de impostos, que nos colocava em posição de igualdade no quesito competitividade, existia certa resistência por membros das diretorias das entidades. Antes, a Coop tinha uma característica low profile [pouca ou nenhuma publicidade], mas nós introduzimos uma característica high profile [maior divulgação das ações], em função da filosofia cooperativista. Queríamos divulgá-la mais. O setor, o associativismo começou a nos conhecer um pouco mais. Tivemos também a interferência do Armando Peralta [presidente da Apas à época], que nos vendeu uma loja em Santo André e passou a ter maior contato conosco, nos apresentando aos demais. Na ocasião, o estatuto da Apas era claro, não admitia cooperativa e nós não entraríamos lá se não fosse mudado. E foi, passou a constar que não admitiriam cooperativas que não pagassem  impostos. Passamos a fazer parte da Apas, assim como de associações comerciais, e fazemos parte da Rede Brasil de Supermercados para fazer importações conjuntas, intercâmbio de conhecimento entre outras ações.

 

Exatamente, qual é a diferença entre supermercado e cooperativa?

Do ponto de vista operacional e administrativo nenhuma. Hoje, tenho ouvido falar muito no capitalismo responsável e fico feliz. Sei que o setor de supermercados faz parte dessa corrente. Mas não podemos falar de cooperativismo responsável, não existe, é um pleonasmo. Costumo dizer que não vendemos arroz, feijão e batata. Temos que vender princípios, preço certo pelo quilo certo, qualidade de vida, e aí a pessoa leva também arroz, feijão e batata. É a filosofia.

 

A Coop tem expandido suas operações para outras atividades, interligadas ao varejo alimentar, possui posto de gasolinas, farmácias. Para onde está caminhando? O e-commerce está nos planos?

 

Sim, o e-commerce está nos nossos planos no curto prazo. O nosso primeiro produto, via on-line, deverá ser vendido até o dia 31 de março. O comércio eletrônico é uma realidade da economia brasileira e é o futuro. As gerações Y e Z estão aí para comprovar.

 

Como será a operação, tem estrutura própria? E começarão com que tipo de produtos?

 

É outra unidade de negócios. Tem estrutura organizacional própria, um homem de mercado, uma gerente de e-commerce, pessoa de logística reversa. Todos especialistas no assunto e a operação é à parte. Trabalharemos por ondas. A primeira diz respeito à venda de eletrodomésticos e eletrônicos, atendendo a região do ABC. Na segunda onda ampliaremos a atuação geográfica e entregaremos produtos farmacêuticos. Na terceira, entram os alimentos.

 

Vocês atuaram com outros formatos de loja. Como o senhor definiria a ação com a bandeira Zapt Coop? Por que não deu certo?

 

Todo mundo tinha duas, três ou mais bandeiras e nós também queríamos ter. Resolvemos apostar no conceito da rapidez, da proximidade, ou seja, em lojas menores que teriam um custo menor também para montagem. Chegamos a ter quatro unidades, mas desistimos do projeto. Deveríamos ter mudado a estrutura interna para trabalhar com esse tipo de loja, assim como estamos fazendo com o e-commerce. Descobrimos que sabemos trabalhar melhor com lojas de mais de 1 mil m₂, não com menores. Além disso, nosso público achou

que estávamos abandonando nossa marca. Tomamos cuidado em manter Zapt Coop, mesmo assim foi complicado.Por fim, tiramos como lição disso que, terreno, construção, gôndola não são mais importantes que a marca de uma empresa. No caso da Zapt, tivemos um pouco de culpa, mas às vezes você precisa apostar. Faz parte da vida fazer algo que tenha de voltar atrás.

 

Há alguma outra aposta que não farão?

Não trabalharemos com hipermercados, que privilegiam muito mais os não alimentos. O que queremos ter são power centers, ter lojas satélites para atender várias necessidades de nosso público. Já temos algumas unidades nesse conceito e o orçamento deste ano prevê a construção de lojas satélites em outras. [A Coop opera 21 lojas no Grande ABC e sete no interior paulista, com média de 2,6 mil m2].

 

Como foi o ano de 2012 para a Coop?

 

Crescemos no ano passado acompanhando o PIB Nacional, em 7,5% nominal e 1,1% real [faturamento em torno de R$ 1,8 bilhão]. Para este ano, nossa expectativa é crescer em torno de 3%, também acompanhando a expectativa da economia.

 

Em breve, no final de março, haverá a reunião do conselho da Coop. Tem ideia do que poderá ocorrer?

Pelo nosso estatuto, a cada quatro anos temos uma eleição para eleger um novo presidente ou manter o que está em vigência. Hoje, [nossa equipe esteve com Monte em 31 de janeiro] é a data-limite para inscrição das chapas. Não posso prever ou adiantar o que acontecerá. Posso até voltar para indústria, quem sabe?

 

*Marlucy Lukianocenko é editora da Revista SuperHiper, publicação Abras